在残酷的竞争现实面前，由于没有经验等种种原因，中国装备工业企业扬帆远航，出征海外，既有成功的喜悦，又有深刻的教训，还有一系列需要解决的问题。希望通过宏观、中观、微观三方面建议的实施，让中国装备工业企业手握犀利之剑，借助海外并购，真正成功地完成化蛹成蝶的完美蜕变。
（1）构建平台：宏观层面——对政府的建议
企业借助海外并购实现国际化扩展离不开所在国政府的干预与政策支持。这一点已为先行市场经济国家的经历所证明。事实上，自第四次并购浪潮以来，欧洲与美国间的企业跨国并购，无处不有政府干预的影子。政府首先通过掌握竞争政策的松紧程度，来调节着并购活动的规模。其次借助具体政策工具，影响着跨国并购资本的流向以及金融系统对于并购活动的金融支持程度。此外一些影响巨大的并购个案，还须获得所涉及国家政府主管部门的批准。为此，建议政府：
A、建立和完善海外并购的法律体系。目前，我国关于企业并购的法律体系不够完善，尤其是企业海外并购投资活动缺少法律规范，从而导致我国海外并购的盲目性较大，造成不应有的损失。为尽快改变这种状况，我们应借鉴国外有关跨国并购的立法经验，结合我国现实情况，加强这方面的法律建设，对海外并购的审批程序、外汇进入、资金融通、税收政策等有关问题给予法律上的明确规定，使我国企业在对外并购活动中有章可循，有法可依，步入法制的、健康的轨道。同时，还应积极参与制定跨国并购国际规则。在多双边场合，加快签定双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。
B、放宽海外并购审批政策，简化审批程序，增加审批透明度。首先，应当按照合法和效能原则合理划分和调整目前国家有关审批部门的职能，对功能重叠的，有必要划归到一个部门，实行一次性审批。其次，按照合理原则和社会主义市场经济发展的要求，参照有关国家对外直接投资审批渐进自由化的做法，从根本上改变我国现行海外并购审批制度微观化的问题，进行符合海外并购规律的合理审批。再次，按照责任原则，在重视海外并购项目的前置审批同时，更要加强事后监管。对于本身并不赋有监督职能的部门不再赋予其审批权。最后，对于本身赋有监督职能的部门则应强化其监督职能，使两者有机的统一起来。最后，按照监督原则，明确海外并购审批的条件和程序，公开、公平、公正、透明、规范地审批，便于社会监督。
C、调整金融政策，加大对海外并购的金融支持力度。海外并购，动辄涉及几千万乃至几亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。因此，国家应采取的措施包括：
——逐步放宽对外汇及信贷额度的限制。
——鼓励银企合作。通过银企联合或战略性合作，国内银行为企业海外并购提供决策咨询，并通过买壳上市、以股换股、海外存托凭证等各种金融手段，为企业海外并购提供融资服务。
——鼓励中国金融机构海外分支机构支持中国企业的海外并购活动，为其提供融资与咨询服务。
——允许有条件的企业按国际惯例在国内和国外灵活融资。充分利用国际资本市场，利用外资完成海外并购，这也是发达国家跨国公司普遍采用的手段。
——按照国际惯例，对国外融资提供政府担保，对跨国经营银行提供必要的资信担保。
D、建立海外投资风险制度和海外投资风险基金。面对海外并购的风险，除了企业自身采取一些防范风险的措施外，国家也应成立全国性的海外保险机构，专门负责为中国的海外投资企业提供政治和经济等类别的保险。此外，国家还有必要建立一定数额的海外投资风险基金，对符合国家经济发展战略但风险较高的一些海外并购项目适当扶持，降低企业风险。
E、设立海外投资促进专门机构，从事政府资助与服务的具体执行。主要包括：建立公共信息服务系统，采取多种形式组织信息采集，向企业提供各国投资情报服务，如包括投资目标国的政治状况、宏观经济、企业要素成本状况、与外资投资有关的法律、税收框架、政府管理程序等基本信息；提供企业海外投资可行性研究的资助；提供海外投资的技术咨询、培训，邀请企业参加国家大型商务洽谈活动等。
F、为海外并购企业的产品返销国内市场提供便利。海外并购企业生产的产品，凡属中国需要的长期进口的，在同质同价的条件下，可申请列入国家的进口计划，优先安排中国外贸专业公司进口。对不能纳入中国进口计划的产品可允许海外企业的主办单位在国内市场自行经营。对这些企业产品的进口，可考虑给予进口税减免的优惠。
G、加快建立和完善社会中介服务体系，积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购的事前咨询、并购方案设计、并购融资以及并购后的整合等提供智力和财力支持。政府和驻外机构也可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台，当然对中介机构的监管要纳入法制化轨道。目前的实际情况是，国内的中介机构严重缺位，这使得中国企业的海外并购项目，其顾问业务基本上被海外中介机构垄断，这可能给国家的经济安全带来隐患。
（2）具体指引：中观层面——对行业的建议
A、制订装备工业行业并购指导性规划，加强国内外有关行业性信息的收集和发布。国家或行业组织应从整个国家装备工业发展的现实情况、布局要求、发展重点等多方面，积极鼓励和引导企业进行海外并购。在信息交流方面，网络时代使无形市场点对点的信息沟通成为现实，谁掌握的信息多和快，谁就能抢先攻占国际市场，在竞争中占据主动，因此建立全球性的信息网络对企业走跨国化道路有重要意义。而目前的现实是，我国感受国际信息冲击的时间普遍比西方国家晚3—6个月。为此，国家或行业组织应加快进行信息产业的建设，如建立可供快速检索的资料数据库，包括拟输入国与海外投资有关的宏观经济情况、市场情况、投资机会、投资环境、优惠政策、行政程序、法律框架等。这样可以使企业以低成本及时掌握全球信息，抓住机遇，避免企业海外并购的盲目性。建议可以借鉴发达国家的经验，设立官方信息服务中心，如仿照美国商务部，设“经济运行局”，在其下分设此类信息分析与服务中心。
B、优化装备工业企业海外并购区域分布和装备工业内部各行业布局。
我国装备工业企业海外并购过去的区域选择，有其一定的必然性。但今后的区域选择要考虑应符合我国产业发展所需要的空间；政策选择的策略，不可强调面面俱到、摊子铺得太大，而应采取突出重点、兼顾一般的原则。比如，以拓展装备工业制造企业市场空间、实现产业梯度转移为目的的海外并购，应选择经济发挥咱层次较低、劳动力和技术要求不高的国家和地区，如非洲、东南亚部分发展中国家；以获取先进技术为目的的并购，应主要定位于北美、欧洲及日本的大市场；以绕开贸易壁垒、减少贸易摩擦为目的的并购，则应直接选择欧盟、美国或选择与欧盟、美国等发达国家具有关税协议的地区，如南美、东南亚等。
在装备工业企业海外并购内部各行业布局方面，过去发生相对较多的是机床行业、汽车及零部件行业、印刷机械与缝制机械行业，这些行业要吸取教训，采取切实措施改变一些海外并购企业效益不理想的状况。在装备工业的其它行业，如普通机械制造业、电气机械及器材制造业、电子通讯设备制造业及其它一些专用设备制造业等，则可以根据企业发展的实际需要，在企业外部和内部条件成熟条件下，适时适地开展海外并购。
C、积极发展多层次的资本市场，有效支撑我国装备工业企业海外并购的发展。
加大我国资本市场的发展速度，建立多层次资本市场，扩大资本市场规模，不断满足企业进行海外并购的资金的要求。同时完善我国资本市场结构，改变对股票市场过分依赖，债券市场、场外市场发挥滞后的现状。使我国装备工业企业海外并购可以采用先进支付方式，减少交易成本和财务负担。
（3）跨越障碍：微观层面——对企业的建议
没有什么可以阻碍一个优秀企业成为一个国际化的优秀企业，唯一的阻碍或许就是企业自身。从装备工业企业层面来说，要习惯于用世界的眼光、全球的视野看问题，一方面积极参与全球资源配置，进行海外并购，另一方面学会控制风险，客观把握自身优势和劣势。
A、正确制定海外并购的战略规划，合理选择并购投资的地区和行业。首先,要明确战略动机，确定对外并购的直接目标，这是经审慎和理智决策的公司战略的有机组成部分。并购的境外项目，应该是核心业务或纵向延伸业务，或可以获取国际营销网络，或可以弥补技术开发能力不足，并具有将其内部化的优势，这样才能有的放矢地进行企业并购活动。其次，合理选择并购投资的区位，要全面考察并购企业所在国家和地区的投资环境，包括社会政治环境，物质技术环境，自然区域环境，生产资源环境，销售市场环境，金融货币环境，投资法律环境等。
进行海外战略资源投资，很重要的一点是在市场走低时对这些战略资源投资参股或控股，从而获得稳定的供应保障，这样就避免了这些资源的涨价风险。而国内由于决策体制等方面存在很多问题，导致我们在这些战略资源的投资上，价格越涨，我们越买，因为害怕进一步上涨。反正公司也是国家的，吃的亏再大，也有国家兜着。而且不管多高的价格，只要能够保证有资源，国家也不会追究这些企业的责任。结果，重视眼前现货，忽视战略投资，就会被国际战略资源市场牵着鼻子，处处被动，花很多冤枉钱。
B、进一步深化国有企业产权制度改革。鉴于目前国有企业仍是我国海外并购的主体，要从根本上提高企业海外并购的实力，必须加大产权制度改革，通过各种有效途径实施国有企业战略性重组，增强企业海外投资的动力和活力。首先，应积极推进跨所有制企业的兼并重组，使国有企业的产权性质从根本上得到改变，在竞争性领域基本实现国有企业的战略性退出，真正形成以市场为主导，以资本为纽带，企业自发兼并扩张的竞争格局；其次，鼓励国有企业上市，尤其到境外上市，通过境外上市有效地改变国有企业产权结构，实现国有资本的国际化流动，推动国有企业海外投资；再次，通过跨国购并的方式改变国有企业的产权结构，实现企业的快速扩张和企业股权结构的多元化，提高企业海外并购能力。
C、对企业自身进行全面客观的评估。虽说中国装备工业企业都面临着走出去的压力，但也不能为了走出去而走出去，必须客观评价自己，在有充分的进行海外并购的理由和完整的规划后才实施海外并购战略。同时，必须认识到我国目前并购的时代特点。
D、认真做好国外市场的环境调研和对目标企业的评估。要在并购中获得成功，必须对被并购公司所在国的产品市场进行详细的研究调查，掌握大量的第一手资料。80年代日本丰田汽车为了打进美国的高档轿车消费市场，派送大量的工程师到美国的高档社区体验生活，观察美国人的驾车习惯，在高级消费场所搜集美国人乘坐不同类型高档汽车感觉，了解了他们的消费需求。结果凌志 LS400 车型在 1989年的美国高档车市场中一炮打响。
加强企业并购前的可行性研究，进行多种方案的比较筛选，综合权衡利弊得失,在此基础上选准合适的并购对象。对于目标企业必须和自己的实力、战略目标等相匹配。具体要考虑的是被并购企业的规模、业务类型、技术、人力资源、文化因素等等。选择好目标企业，对于以后的并购的成功和并购后的整合工作都有好处。
例如，2005年初，上汽集团收购罗孚汽车的时候，罗孚的经营情况不断恶化。于是，上汽聘请了国际知名咨询公司和会计师事务所，对罗孚的相关情况进行了进一步的调查，结果发现罗孚破产的可能及由之带来的风险远远超过已经了解到情况，随后，罗孚宣布破产，上汽避免了由于收购可能造成的巨额损失和难以摆脱的人事负担。再如，TCL收购汤姆逊主要是看中其技术优势和品牌效应。但是汤姆逊多年积累的背投电视技术正逐步被平板液晶电视技术所取代，同时，原本被认为“颇具实力”的汤姆逊子品牌RCA，实际上却是一个已经非常没落的品牌。TCL事先对汤姆逊的评估不充分、不准确，导致后面的经营亏损。
E、认真选择并购的合作伙伴和咨询中介机构。并购是非常专业的，充满智慧和艺术的工作。并购在中国的历史较短，而海外并购在中国的历史较短。在改革开放的20多年里，中国的企业还没有足够的能力完全凭自己的经验和能力来实现动辄数亿美金的大宗跨国并购交易。从过去的海外并购案例看，金融与咨询机构在其中起到了很大了作用。中国企业在海外并购的时候，必须重视目标企业所在国的合作伙伴的作用。例如，TCL董事会主席李东生在反思TCL国际化的得失时，痛陈在与阿尔卡特合资之前，低估了交易的复杂性，没有聘请专业公司参与尽职调查及方案设计，以致在交易结束后的经营过程中遇到了意料不到的问题。
F、做好并购后的整合规划和并购后的整合工作。相关研究表明，国际上约60%的并购案例是不成功的，而其中的80%以上又直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此我国装备工业企业在海外并购之后，应充分重视并购后的整合问题,。做好了并购后的整合工作才能称作完整的成功并购。事前做好规划，在并购后才可以一步步实现企业目标。
G、重点注意跨国文化冲突因素，推行“属地化管理”，防止人才流失。对于中国企业来说，营销渠道、技术团队、人力资源等各项整合工作都非常重要，但是企业文化方面的整合相对来说是其它各项整合工作的根本。通常文化冲突是跨国企业人才流失主要原因的，并购后应该采取措施克服双方之间的文化差异,消除员工之间的对立情绪,培养双方管理层接受不同的思维方式，使双方能在未来企业的价值，管理模式，制度等方面达成共识，在企业的各个层次上，建立起彼此信任的关系，塑造企业共同的价值观。
H、增进同被并购企业以前的顾客的了解，防止市场流失。被中国装备工业企业并购的国外企业有很多是国际知名的大企业，他们的顾客有很多对于中国企业还不了解，做好安抚工作、增进相互之间的了解对于保持既有的市场是必要的。
I、争取中国政府方面应该给以政策上的支持。从国外成功的并购案例来看，企业海外并购时政府的支持的作用十分重要。最近几年发生的中国企业海外并购事件基本上都多多少少得到了政府的支持，但是那都是国企，民营企业要实现走出去的梦想，也要争取政府政策上的支持。
J、加强人才队伍建设，大力培养适应国际化要求的复合型人才。中国企业开拓国际市场，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要具有战略思维和现代管理经验的中高级管理人才。因此，企业应重视人才的培养工作，尽快造就一批既精通业务、熟悉国际规则和东道国法律，又熟练掌握外语、熟悉外国文化、涉外工作能力强的复合型跨国经营管理人才。为企业海外并购与经营提供人力支持。
K、加强社会责任意识。跨国企业在促进全球经济发展和人类文明进步中，发挥着越来越重要的作用。企业应该超越单纯的经济活动，切实改变追求短期利益最大化的经营理念。企业管理者要认识到社会责任和回报社会的重要意义，使承担社会责任变成企业战略和企业行为的有机组成部分，担负起更为广泛、更加体现人本精神的社会责任，积极回报当地社会。企业只有具备高度的社会责任意识，才能获得广泛的当地社会认可，实现持续、长远的发展。
